Employee branding is al jaren een van de belangrijkste HR-thema’s binnen organisaties. Een sterk (werkgevers)merk bouw je met trotse, klantvriendelijke en betrokken medewerkers.
Een belangrijke bouwsteen voor betrokkenheid is wederkerigheid. De wederkerigheid tussen werknemer en werkgever.
Als je dit leest zit je hoogstwaarschijnlijk midden in de afronding van het proces.
Vanuit de traditionele medewerkersgesprekken zijn we namelijk gewend in Q1 de doelstellingen voor het komende jaar met onze medewerkers af te spreken.
Het woord ‘doelstellingen’ zou in dit verband naar mijn idee ook goed vervangen kunnen worden door ‘verwachtingen’.
Doelstellingen zijn namelijk het resultaat van het gesprek òver verwachtingen. En daar zit ‘m nu net de crux.
De verwachtingen die jij als manager hebt richting jouw medewerkers zijn op zich makkelijk te achterhalen. Die vloeien voort uit functiebeschrijvingen en de team- of organisatiedoelstellingen.
Maar als moderne leiders van organisaties in deze sociale economie, komen we niet meer weg met slechts het eenzijdig uiten van verwachtingen. In de moderne werkrelatie gaat het om wederkerigheid. Mondige medewerkers vragen aan hun managers “Wat draag jij bij aan de zaken die ik belangrijk vind?’.
Ten onrechte denken we vaak dat alleen de mondige, jongere generatie deze vraag op tafel durf te leggen.
Minder mondige werknemers zeggen het dan misschien niet zo duidelijk, maar ook deze medewerkers maken de balans op tussen wat het werk en de werkgever van hen vraagt en wat het werk en hun werkzaamheden hen persoonlijk op levert.
De balans tussen ‘doing great work’ en ‘feeling great about the work’ wordt steeds belangrijker en we doen er verstandig aan om die wederkerigheid in te bedden in de gesprekken die we voeren over de jaarlijkse verwachtingen en doelstellingen.
Zelfs als we jaarlijks een MTO uitvoeren lopen we schromelijk achter de feiten aan en slaan we de plank op individueel niveau zeker weten mis. Je creëert een gatenkaas die uiteindelijk niemand echt lekker gaat vinden.
Hoe duidelijk zijn nou eigenlijk de verwachtingen die medewerkers hebben ten aanzien van hun werk en werkzaamheden? Liggen die zaken concreet en helder op tafel tijdens een gesprek? Denken we er überhaupt aan daar naar te vragen tijdens onze bilats? Durven we ook te vragen hoe goed we als leidinggevende presteren ten aanzien van die verwachtingen? En zijn we in staat een sfeer te creëren tijdens het gesprek waarin we het voor medewerkers makkelijker maken om verwachtingen open en bloot op tafel te leggen?
Jennifer Dulski heeft in haar boek Purposeful een mooi hoofdstuk geschreven over hoe zij dit aanpakte in haar tijd als director bij Change.org en Facebook. Ik heb dat verder uitgewerkt en vertaald naar een handige tool. Interesse? Ik deel het graag met je. Stuur mij een berichtje en ik stuur het je toe.
